Erfolgreich ist, wer seine Ziele erreicht! Doch wer setzt die Ziele und wer überprüft, ob das eigene Handeln zielführend ist? Die u.a. bei Intel und Google erfolgreich eingesetzte Methode „Objectives and Key Results“ (OKR) nutzt Erkenntnisse aus der Motivationstheorie, wonach Ziele dem eigenen Handeln Orientierung geben und den Mitarbeitenden zusätzliche Energie verleihen.

Wissenschaftliche Studien (u.a. Latham und Locke 2002) belegen, dass Ziele dann motivierend wirken, wenn sie für die jeweilige Person spezifisch und zudem anspruchsvoll sind. Diese Effekte werden noch verstärkt, wenn die gesetzten Ziele von den Ausführenden akzeptiert und verinnerlicht werden.

OKR als Methode schlägt einen quartalsweise zu durchlaufenden Prozess vor, der die Mitarbeitenden in die Erarbeitung der ihre Arbeit betreffenden Ziele (Objectives) einbezieht. Darüber hinaus wird die Zielerreichung durch die Definition von Schlüsselergebnissen (Key Results) messbar. Mitarbeitenden wird dadurch eine Rückmeldung über ihre Arbeit ermöglicht.

Anwendungsvoraussetzungen

• Vorliegen einer Unternehmensvision.
• Die aus der Vision abgeleiteten Ziele auf der Ebene des Unternehmens können inhaltlich auf die Ziele der Teams und der einzelnen Mitarbeitenden heruntergebrochen werden.

Wesentliche Schritte

Vorbereitung

• Festlegung der Unternehmensbereiche, in den OKR eingesetzt werden soll (OKR-Architektur).
• Festlegung der Zyklen (in der Regel quartalsweise untersetzt mit monatlichen und wöchentlichen Zwischenrunden), in denen Objectives gesetzt und überprüft werden (OKR-Prozess).
• Festlegung einer Verantwortlichen, die den Prozess moderiert und langfristig verantwortet (OKR-Master).
• Schulung der Mitarbeitenden darin, wie man Ziele und Schlüsselergebnisse definiert (OKR-Sprachkonventionen). Dabei sollte erläutert werden, was spezifische Ziele sind, wie Ziele und Mittel zusammenhängen und welche Anforderungen Vorschläge erfüllen müssen (SMART), um als Ziel dokumentiert zu werden.
• Dokumentation und Kommunikation von Spielregeln, die im eigenen Unternehmen gelten sollen: Z.B. maximal 4-5 OKRs pro Einheit und 5-6 Key Results pro Objective.
• vorgegebenes Formular/Template, in das die Objectives und Schlüsselergebnisse eingetragen werden.
• Kommunikationskonzept erarbeiten.

Durchführung

• Umsetzung des OKR-Prozesses in täglichen, wöchentlichen oder anderen im OKR-Prozess festgelegten Runden. Ziel dieses Schrittes ist es, den Mitarbeitenden Feedback darüber zu geben, ob sie an den richtigen Aufgaben arbeiten und ob das für den Endtermin angestrebte Schlüsselergebnis zum gegenwärtigen Zeitpunkt erreicht werden kann.
• Verknüpfung der Zwischenergebnisse mit dem langfristigen Plan und den strategischen Zielen des Unternehmens. Eine mangelnde Zielerreichung hilft auch, Problemen und Herausforderungen zu identifizieren.
• Wenn Schlüsselergebnisse nicht erreicht werden, sollten der Plan und auch die Ausprägungen der OKRs an die neue Situation angepasst werden. Nichts ist frustrierender, als Ziele anzustreben, die ohnehin nicht erreicht werden können. Jeder Bereich muss diese Prüfung für seine OKRs durchführen und ggf. Änderungsbedarf an die OKR-Master melden. Diese müssen die Wechselwirkungen innerhalb der OKR-Architektur prüfen und gegebenenfalls auch andere Bereiche dazu auffordern, Ihre OKR zu überarbeiten.

Nachbereitung

• Nach jedem Durchlauf des gesamten OKR-Prozesses sind sowohl der OKR-Prozess als auch die OKR-Architektur kritisch zu hinterfragen und bei Bedarf zu überarbeiten.
• Ebenso ist die Kopplung der Schlüsselergebnisse mit der langfristigen Planung und den strategischen Zielen der Organisation zu prüfen.
• Zur Vermeidung von Betriebsblindheit ist zu prüfen, ob eine externe Perspektive (z.B. ein methodenerfahrenes Beratungsunternehmen) zusätzlichen Nutzen oder zusätzliche Sicherheit bringen kann.

Kennzahlen zur Erfolgsmessung

• Interviews, Befragung der Mitarbeitenden.
• Erfolgskennzahlen aus dem Jahresabschluss.

Begünstigende Faktoren

• Unterstützung des Führungsteams.
• Öffentliche Anerkennung der Arbeit mit OKR durch Vorgesetzte.
• Aktueller Stand zur Erreichung der Schlüsselergebnisse als fester Tagesordnungspunkt in Meetings.

Mögliche Herausforderungen

• Ziele auf Unternehmensebene nicht eindeutig formuliert.
• Die Zielerreichung kann nicht anhand von Schlüsselergebnissen gemessen werden.
• Die OKR-Architektur stimmt nicht mit den in der Organisationsstruktur festgelegten Stellen und den zugeordneten Weisungs- und Ausführungsrechten überein.
• Es gibt unterschiedliche Wahrnehmungen und Interpretationen darüber, ob die Mitarbeitenden auch über die Entscheidungs- und Handlungsrechte verfügen, die zur Erzielung der Schlüsselergebnisse notwendig sind.
• OKRs sind nicht spezifisch definiert (wir schreiben etwas auf, was die anderen Bereiche auch aufgeschrieben haben).
• OKRs sind nicht anspruchsvoll definiert (wir schreiben etwas auf, was wir sicher erreichen werden).
• Ziele (Objectives) und Schlüsselergebnisse (Results) werden auf Kennzahlen reduziert und es findet kein Lernen aus der Diskussion über die Ziele statt.