Nicht alle dafür, sondern niemand dagegen – das Konsent-Prinzip als Entscheidungsfindung

Wie würden Sie das Konsent Prinzip kurz zusammenfassen?

Anders als bei Einzelentscheidungen bringt das Konsent-Prinzip verschiedene Perspektiven zusammen, sodass am Ende eine Entscheidung steht, die auf einem breiten Commitment aller Entscheidungsträger basiert. Die Personen, die ihren Konsent geben, tragen die Entscheidung mit, sind also verantwortlich und verpflichtet, diese auch umzusetzen. Der Vorteil des Konsent Prinzips besteht darin, dass man nicht einfach eine vorgegebene Einzelentscheidung, wie bspw. hierarchisch von dem Chef vorgegeben, ausführen muss, sondern bereits im Entscheidungsprozess überlegt, ob man diese Entscheidung mittragen kann und will. Es geht dabei nicht darum, für jeden die perfekte Lösung zu finden, wie es beim Konsens der Fall wäre, sondern eine tragfähige Lösung zu erarbeiten, die für alle Beteiligten akzeptabel ist.

Wie wird das Konsent Prinzip in Ihrem Unternehmen gelebt?

Im Rahmen der Einführung der Soziokratie, unserem aktuellen Organisationsmodell, haben wir den Konsent als unser zentrales Entscheidungsprinzip etabliert. Grundsatzentscheidungen werden bei uns prinzipiell im Konsent getroffen. Das bedeutet, dass zunächst Informationen gesammelt werden und eine Meinungsbildung stattfindet. Am Ende steht ein Beschluss, der von allen Beteiligten in der Entscheidungsrunde, dem sogenannten Kreis, getragen werden muss. Dieser Kreis setzt sich aus den Teammitgliedern zusammen, die die Verantwortung für das jeweilige Thema tragen. Ich würde sagen, dass momentan etwa 90 % unserer Entscheidungen auf diese Weise im Konsent getroffen werden. Natürlich gibt es auch Entscheidungen, die schon rein rechtlich die Geschäftsführung treffen muss – aber auch hier wird der Input der Mitarbeitenden eingeholt.

Was hat Sie bei der Einführung dieser neuen Entscheidungsfindung unterstützt und an welchen Stellen traten Schwierigkeiten auf?

Eine der größten Herausforderungen ist sicherlich, dass Entscheidungsprozesse, an denen mehr Personen beteiligt sind, nicht unbedingt schneller werden. Eine Einzelentscheidung ist zweifellos schneller getroffen. Zu Beginn erfordert das Konsent Prinzip Zeit und Übung, um den Prozess zu verstehen und Entscheidungen effizienter zu treffen. Anfangs wurden daher einfach weniger Entscheidungen gefällt, da das Verfahren noch ungewohnt war und diese Entscheidungsrunden waren sehr zeitintensiv.

Wenn jedoch die Abläufe klar sind und jeder weiß, wie er sich im Vorfeld die relevanten Informationen beschafft, damit er oder sie gut vorbereitet in den Entscheidungsprozess geht, dann kann das Konsent Verfahren auch relativ schnell zu Ergebnissen führen. Wichtig ist, darauf zu achten, dass die Entscheidungen in den richtigen Gremien getroffen werden, also in dem Kreis, der tatsächlich die Entscheidungsverantwortung für das jeweilige Thema hat. Was ebenfalls hilft, ist die Moderation des Prozesses – in der Soziokratie ein zentraler Bestandteil. Durch die Rolle der Moderation wird sichergestellt, dass der Ablauf von der Informationssammlung über die Meinungsbildung bis hin zur Entscheidung strukturiert und effizient abläuft. Auch hier ist die Schulung der Rolle wichtig, sodass die Moderatoren auch genau wissen, was ihre Aufgaben sind und wie Entscheidungsrunden gut moderiert werden.

Wie ist LINDIG vorgegangen, um den Mitarbeitenden diese neue Entscheidungsfindung zu vermitteln und in die Arbeitsprozesse zu integrieren?

Wir haben zunächst mit einer Testgruppe begonnen, die sich zu einem Kreis formierte, also ein Entscheidungsgremium bildete, und das Verfahren ausprobiert hat. Parallel dazu, als wir entschieden hatten, das Konsent Prinzip breiter im Unternehmen einzuführen, haben wir analysiert, welche Teams und Kreise als nächstes davon profitieren könnten. Dazu haben wir Schulungen angeboten, die nicht nur das Konsent Verfahren, sondern auch andere Mechanismen der Soziokratie vermittelten.

Die Testgruppe hat uns im weiteren Verlauf unterstützt, indem einige Mitglieder als Moderatoren fungierten und andere Kreise dabei begleiteten, das Verfahren einzuüben. Auf diesem Weg konnte Wissen direkt von den Kollegen eingeholt und weitergegeben werden. So haben wir es schrittweise im gesamten Unternehmen implementiert und es wurde nach und nach auch sehr gut angenommen. Wie gesagt ist der erste Schritt das Verstehen des Prinzips, dann die Anwendung, bis es zur Verinnerlichung kommt.

Welche langfristigen Auswirkungen hat das Konsent-Prinzip auf den Arbeitsalltag bei LINDIG?

Eine der Herausforderungen besteht weiterhin darin, dass die Verantwortungsbereiche nicht immer klar abgegrenzt sind. Es kommt vor, dass zunächst geklärt werden muss, wer überhaupt die Entscheidungskompetenz hat, bevor eine Entscheidung getroffen werden kann. Das bleibt ein Thema. Dennoch merken wir, dass wir schneller und klarer in unseren Entscheidungen geworden sind, vor allem bei operativen Fragen, die oft einen grundsätzlichen Rahmen benötigen. Außerdem führt diese Art der Entscheidungsfindung dazu, dass Informationen zu Entscheidungen vorab eingeholt werden – ganz nach dem Prinzip „Infos aktiv einholen, nicht nur erhalten“.

Es ist vielleicht nicht ganz korrekt zu sagen, dass die Entscheidungen schneller sind als Einzelentscheidungen, aber die Frage ist ja, was nach der Entscheidung passiert. Natürlich ist es der einfachere Weg, Top-Down Entscheidungen vorgesetzt zu bekommen, aber eine solche Entscheidungsfindung kann viel Unmut und auch Unverständnis hervorrufen. Wir stellen fest, dass das Bewusstsein, an der Entscheidung aktiv beteiligt zu sein, dazu führt, dass die Umsetzung reibungsloser und zügiger verläuft. Die Diskussionen finden vor der Entscheidung statt, und nicht erst danach, wie es bei hierarchischen Einzelentscheidungen oft der Fall ist. Dadurch werden Umsetzungsprobleme deutlich reduziert, was einen großen Mehrwert für uns darstellt. Entscheidungen werden von allen mitgetragen und demnach ist das gemeinsame Ziel des Unternehmens eindeutiger und bewusster gestaltet.