Bleibt eine Stelle über einen längeren Zeitraum unbesetzt, kann die Lösung darin bestehen, geeignete Schnittstellen für eine Fremdvergabe dieser Tätigkeit anzubieten. Voraussetzung für ein Outsourcing einzelner Aufgabenbereiche bis hin zum Interimsmanagement ist, dass Aufträge spezifiziert und marktübliche Schnittstellen bedient werden können.

Dazu müssen im Unternehmen die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen und standardisierte Schnittstellen zum externen Markt aufgebaut werden.

Neben Dienstleistungsunternehmen können für viele Leistungen auch so genannte FreelancerInnen beauftragt werden, die ihre Arbeitsleistung auf Projekt- oder Stundenbasis gegen Rechnung erbringen. Für Thüringer Unternehmen können FreelancerInnen, die mit den regionalen Institutionen und Gepflogenheiten vertraut sind, im Vergleich zum Outsourcing an überregionale Dienstleistungsunternehmen, die einfacher zu realisierende Variante der Integration externen Wissens bzw. externer Kapazitäten darstellen.

Anwendungsvoraussetzungen

• Arbeitsaufgaben, die klar definiert werden können und deren Bearbeitung idealerweise von individueller Arbeitserfahrung in anderen Unternehmen und anderen Branchen profitiert.
• Existenz von Unternehmen oder FreelancerInnen, die die benötigte Dienstleistung anbieten.
• Wissen über die Informationen und Arbeitsmittel, die zur Aufgabenerfüllung benötigt werden (müssen vom Auftraggeber zur Verfügung gestellt werden).
• Schnittstellen der Aufgabe zu anderen Arbeitsbereichen des Unternehmens sind bekannt und die MitarbeiterInnen an diesen Schnittstellen sind auch in der Lage dazu, die zur Aufgabenerfüllung benötigten Informationen bereitzustellen und mit Externen zusammenzuarbeiten.
• Messbarkeit des Arbeitsergebnisses, so dass die Leistung auf dieser Basis mit dem Dienstleister abgerechnet werden kann.
• Definierte Prozesse für Beauftragung, Zusammenarbeit und Vergütung.

Wesentliche Schritte

• Analyse, in welcher Art die Wertschöpfung des eigenen Unternehmens verbessert oder erweitert werden könnte, z. B. durch Produktentwicklung in einem Fertigungsbetrieb oder Aufbau eines internationalen Vertriebskanals.
• Alternativ: Engpassanalyse der bereits vorhandenen Tätigkeiten. Flexible Ergänzungen der Personalkapazität in diesen Bereichen erhöht die Auslastung in anderen Bereichen des Unternehmens und steigert so die Wertschöpfung.
• Entwicklung einer Outsourcing-Strategie und Schaffung der für das Outsourcing benötigten Schnittstellen im Unternehmen.
• Aufbau einer Willkommenskultur und Onboarding-Prozesse für die Zusammenarbeit mit Externen.
• Aufbau geeigneter Steuerungs- und Controllingprozesse für die Zusammenarbeit mit Externen.
• Für umfassenderes Outsourcing wird eventuell sogar eine Stelle benötigt, die verantwortlich für die Leistungserbringung ist. Beispiel: Erfolgreiches Outsourcing von IT erfordert i. d. R. mindestens eine Stelle mit IT-Fachkenntnissen, um die Aufträge zu spezifizieren und die Leistungserbringung steuern zu können.
• Schulung der MitarbeiterInnen zur Zusammenarbeit mit Externen.
• Pilotprojekte zur Erprobung der Zusammenarbeit mit Externen.
• Kontinuierliche Evaluierung und Optimierung der Zusammenarbeit.

Kennzahlen zur Erfolgsmessung

• Steigerung der Wertschöpfung durch komplementäre Expertise der Externen.
• Produktivitätssteigerungen durch Behebung von Engpässen in der Gesamtwertschöpfung.
• Kosteneinsparungen, wenn der Auftraggeber von externen Skaleneffekten profitieren kann (z. B. bei temporärer Beauftragung von Spezialisten, die ihre Auslastung über viele Auftragnehmer sicherstellen können).
• Zufriedenheit der Angestellten mit dem externen Dienstleister.

Begünstigende Faktoren

• Offenheit für neue Arbeitsmodelle in der Belegschaft.
• Unternehmenskultur, die eine Zusammenarbeit mit Externen als Chance zum Lernen begreift.
• Geeignete technische Infrastruktur für Remote-Arbeiten und Kollaboration.
• Erfahrung im Projektmanagement in Teams mit unternehmensexternen Mitgliedern.

Mögliche Herausforderungen

• Fehleinschätzung bezüglich der Auftragsspezifikation.
• Mangelnde Akzeptanz in der Belegschaft und ‚Survivor-Effekte‘.
• Inkompatibilität der Schnittstellen, z. B. Software bei technischen Zeichnungen.
• Mangelnde Qualität der externen Leistung.
• Wahl ungeeigneter Abrechnungsgrößen führt zu höheren Kosten als geplant.
• Sicherheitsrisiken und Datenschutzfragen.